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Diese Sprache verstehen Manager: Ziel, Strategie, Aktion – and go. Doch wenn es um sie persönlich geht, um ihre Lebensplanung und die Balance zwischen Job und Privatleben, dann winken sie unlustig ab: keine Zeit, kein Thema, es gibt Wichtigeres. Wie gewinnt man ihre Aufmerksamkeit, bevor es zu spät ist? Mögliche Antwort: Alles auf eine Karte setzen.

Quelle: ornamental_c_a.png

In den Top Ten der europäischen MBA-Programme hat die IESE Business School in Barcelona seit Jahrzehnten einen Stammplatz. In der spanischen Kaderschmiede wird dem Führungsnachwuchs all das beigebracht, womit sich eine Karriere im Management begründen und beschleunigen lässt.

Ein Kurs allerdings dient eher dazu, den geplanten Durchmarsch nach allen Seiten hin abzusichern. Er heißt »Self-Leadership« und wird vom belgischen Professor Steven A.Y. Poelmans geleitet. »Ihr Erfolg als Manager hängt zu einem großen Teil von Ihrer Fähigkeit ab, sich selbst zu führen«, beginnt Poelmans regelmäßig seine Seminare, und dann erklärt er genauer, was er meint: Selbsterkenntnis gewinnen, Prioritäten setzen, mit Stress umgehen können, Konflikte bewältigen, Arbeit und Privatleben gesund austarieren.

Gut, die Teilnahme an diesem Kurs ist für den Nachwuchs wie für gestandene Manager freiwillig. Manche halten das für Zeitverschwendung. Nur befürchtet Rudolf Repgen, Leiter der IESE-Niederlassung in München, dass vielen Führungskräften, oben angekommen oder noch auf dem Weg dorthin, ein böses Erwachen drohen könnte. »Der Karriere alles unterzuordnen, schafft ein Ungleichgewicht im Leben«, meint Repgen. Der Mann plant die Geschäftsentwicklung von IESE in Zentraleuropa, ist ein energischer Jurist mit kantigen Zügen, also kann man(n) seine Warnung Ernst nehmen: »Am Ende stehen oft Frustration, zerbrochene Beziehungen, Burnout, geplatzte Träume.« Den Kurs von Professor Poelmans hält er für höchst sinnvoll, nicht nur, aber besonders für Berufseinsteiger. »Manche Lernprozesse kann man sich sparen«, glaubt Repgen, »man muss doch nicht erst auf die Nase fallen, bevor man erkennt, was wirklich wichtig ist.«

Während der Aufstieg in die Führungsetagen heute immer akribischer geplant wird und der Nachwuchs fast wie selbstverständlich Gesundheit und Privatleben gegenüber der Arbeit zurückstellt, warnen Fachleute eindringlich vor der Karriere um jeden Preis. Im Nachhinein erweist sich das Ausblenden der Risiken nämlich als hoch spekulatives Geschäft, weil Macht und Ansehen auf den Tag genau mit dem Ablauf des Arbeitsvertrages enden. Das Leben aber glücklicherweise nicht. Und was fängt man mit dem Rest an, wenn nichts mehr bleibt, worauf man sich freut?

Heerscharen von Trainer, Coaches und Psychologen haben viel versucht, um sich bei ihrer Klientel Gehör zu verschaffen: Bewusstseins-Seminare, Kurse für das Zeitmanagement, Hör-auf-Deinen-Körper-Workshops, Beziehungscoaching. Vergebliche Mühe, wie die hohen Herzinfarkt- und Scheidungsraten im Topmanagement und die Zunahme psychischer Erkrankungen bei allen Arbeitnehmern zeigen. »Es gibt noch immer genügend Wirtschaftsbosse, die ihre innere Balance längst verloren haben und es nicht bemerken«, sagt Professor Engelbert Fuchtmann, Stressexperte an der Fachhochschule München. »Diese Menschen werden es nie verstehen, dass sie täglich einen hohen Preis zahlen.«

Auch Ursula Vormwald, Betriebswirtin und Management-Beraterin aus Mainhausen bei Frankfurt, hört zu Beginn jedes Workshops immer wieder dasselbe: »Das brauch’ ich nicht, ich bin doch leistungsfähig.« Nach wenigen Minuten jedoch hat sie die Aufmerksam ihrer Zuhörer gefangen. »Ich benutze das Bild einer Maschine«, verrät sie den Trick, »die läuft auch nicht rund um die Uhr an 365 Tagen, dann ist sie nämlich ruckzuck hinüber. Und wenn schon eine Maschine Phasen des Stillstands und der Pflege braucht, dann erst recht der Mensch. Die Hälfte seiner Zeit auf Arbeit und Leistung zu verwenden, ist in Ordnung. Aber die übrige Zeit brauchen wir, um unseren Motor zu warten und wieder aufzuladen. Sonst ist man über kurz oder lang ausgebrannt.«

Der Vergleich mit der Maschine leuchtet den meisten Managern ein. Um den Aha-Effekt zu verstärken, setzt Vormwald einen zweiten Verständlichmacher ein: Die Balanced Scorecard. Seit Anfang der 90er Jahre gelten die Karte und das sie umgebende Theoriegerüst als praktikable Instrumente, um die Zukunft eines Unternehmens anhand seiner Ziele, Strategien und Aktionen auszubalancieren. Das Ergebnis ist ein westentaschenkleines Kärtchen, in dessen Ecken die vom Management gemeinsam verabschiedeten Zielwerte, zum Beispiel hinsichtlich Umsatz, Gewinn, Personalstärke und Marktanteil stehen. Trainer wie Ursula Vormwald übersetzen das Konzept auf die Work-Life-Balance des Managers. Bei der Beraterin aus Mainhausen heißen die Eckwerte: Körper, Leistung, Sinn und Kontakt. »Körper steht für die Erhaltung der Gesundheit, Leistung ist die Arbeit, mit Sinn ist der Sinn des Lebens gemeint, also: was will ich, sagen wir mit 60 Jahren erreicht haben, und Kontakt bezeichnet das berufliche und private Beziehungsnetzwerk«, erläutert Vormwald. »Wenn die verfügbare Zeit einigermaßen gleichmäßig hierauf verteilt wird, tun Führungskräfte das Beste für sich – und für ihren Erfolg im Beruf.« Vormwald weiß, wovon sie spricht. »Die Arbeitgeber legen immer mehr Wert darauf, dass ihre Führungskräfte fit bleiben und sich nicht nur in ihre Arbeit verbeißen. Dann man weiß inzwischen, dass Menschen, die sich als glücklich und zufrieden bezeichnen, zu höheren Leistungen in der Lage sind.«

Die Übertragung der Balanced Scorecard-Methodik auf die Work-Life-Balance beginnt wie bei der betriebswirtschaftlichen Urform mit sechs Schritten:

  • Zielfindung
  • Entwicklung des strategischen Handlungsrahmens
  • Handlungsrahmen mit Aktionen füllen
  • Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und budgetieren
  • Operative Umsetzung der strategischen Ziele
  • Strategischen Lernprozess organisieren

 

Jeder einzelne Schritt lässt sich auf den Menschen und seine berufliche Karriere übertragen, wobei, wie häufig, der erste Schritt der schwerste ist. Aber: »Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt«, bemerkte schon Mark Twain.

Auch bei der Ermittlung der persönlichen Ziele bietet die Balanced Scorecard Hilfe. Sie rät zunächst zur Entwicklung eines Leitbildes, das die Frage beantwortet: Wie will das Unternehmen (hier also: ich) am Markt gesehen werden? Entscheidende Lösungshinweise geben die eigenen Kompetenzen: Erworbene Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten, persönliche Neigungen und Animositäten. In der Welt der Wirtschaft nennt man dieses Leitbild auch »Mission Statement«, und es ist dann gelungen, wenn ein einziger Satz das angestrebte Bild beschreiben kann. Auch ein Ingenieur, ein Betriebswirt, ein Computerspezialist sollte nach einigem Nachdenken eine Mission für sich formulieren können, die ihm den Rahmen für seine Karriere vorgibt.

Wie lassen sich die Ziele erreichen?

Aus diesem Leitbild lassen sich die Ziele für die nächsten fünf Jahre ableiten. Lauten sie im Betrieb häufig »hoher Shareholder Value«, »solides Wachstum« oder »gesunde Rendite«, so können sie bei der persönlichen Scorecard beispielsweise »ausgeglichenes Berufs- und Privatleben« oder »hoher Arbeitseinsatz für ein hohes Einkommen« oder eine »lebendige, vielseitige Tätigkeit, gerne auch mit Auslandseinsatz« heißen. Wenn die Ziele klar sind, gerät die Strategie in den Fokus: Wie lassen sich diese Ziele erreichen? »Strategieentwicklung heißt immer, Annahmen für die Zukunft zu treffen«, meint Herwig R. Friedag, Autor des Buches »My Balanced Scorecard«, und er rät sowohl Unternehmen als auch Aufsteiger dazu, die Strategiebestimmung nicht allein in der Einsamkeit des Büros, sondern mit anderen gemeinsam vorzunehmen.

Kern des nächsten Schrittes ist die Beantwortung zweier Fragen: »Worauf richten wir (ich) unsere Aktionen aus?« und »Welche Aktivitäten wollen wir (will ich) realisieren?« Immerhin geht es um zielgerichtete Aktionen, jene entscheidenden Schritte, die zur Verwirklichung des Berufs- und Lebenstraumes führen. Und die sehen, natürlich, für jedes individuelle Ziel anders aus und müssen vom »Ich«-Unternehmer selbst definiert werden. Die Erfinder der Balanced Scorecard, die Amerikaner Kaplan und Norton, schlagen hilfsweise vor, vier unterschiedliche Perspektiven ins Visier zu nehmen: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Perspektive Lernen und Entwicklung.

Übertragen auf den Berufseinsteiger bezeichnet die Finanzperspektive die Wichtigkeit des Einkommens, auf den im Beruf stehenden Menschen die Bedeutung der Einkommensentwicklung und deren Verteilung auf das Gehalt und Nebenleistungen. Die Kundenperspektive ist bei der persönlichen Balanced Scorecard die der »employability«, der nachhaltigen Arbeitsmarktfähigkeit, die eng mit der Perspektive des Lernens verbunden ist. Und vergleichbar den internen Geschäftsprozessen in einem Unternehmen sind die gegenwärtigen Kompetenzen und Fähigkeiten eines Menschen: Worin liegt der besondere Wert eines Menschen für einen Arbeitgeber, sein unique selling proposition (USP)? Was gelingt ihm am besten? In welchen Bereichen macht ihm oder ihr kein anderer etwas vor?

Wer bis hierher gekommen ist, wird sich mit dem vorletzten Schritt – der Ableitung konkreter Aktionen – nicht mehr schwer tun. Die Grundlagen sind mit Ziel- und Strategiefindung gelegt, nun ist Recherche angesagt. Welche Branche, welche Unternehmensgröße, welcher Arbeitgeber hilft mir, meine Ziele zu erreichen? Soll ich ein paar Jahre ins Ausland gehen oder setze ich damit mein Familienleben aufs Spiel? Kann ich es mir beruflich erlauben, Elternurlaub zu nehmen, riskiere ich damit meine Karriere oder bin ich in einem Unternehmen tätig, das so etwas positiv wertet? Will ich in meinem Job gesundheitliche Gefährdungen auf mich nehmen, auch wenn er gut bezahlt ist? Soll ich ein Startup gründen, um mein Ziel der Einkommensmaximierung zu erreichen? Jede der aus solchen Überlegungen heraus geplanten Aktionen sollte – immer noch der Theorie der Scorecard folgend – an bestimmte Kennzahlen gekoppelt sein, anhand derer sich der Grad der Zielerreichung messen lässt.

Zugegeben: Das fordert Nachdenken. Dafür geht es dann bei der Organisation des Lernprozesses schneller. Da es bei der Work-Life-Balance um die Zielbestimmung für ein Individuum geht, sollten nur die Menschen einbezogen werden, die lebensstrategisch betrachtet für ihn am wichtigsten sind: Partner, Familie, Freunde. Und das tun die meisten Menschen auch ohne Anleitung. (dc).

Quelle: Markt & Technik; Nr. 35/31.08.2007

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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